Å gi feedback til sine medarbeidere er noe en leder skal gjøre hver eneste dag. Helst uten å få pustebesvær og hjertebank. Mange kjenner på et ubehag rundt dette med medarbeiderfeedback. For noen kan det gi grunnlag for mange negative tanker og stress. I tillegg til at fremdriften i teamet blir hindret.
Som leder er det ditt ansvar å ta tak i medarbeidere som gjør noe de ikke skal, eller ikke gjør det de burde gjøre. Du gjør ingen noen tjeneste ved å skubbe utfordringer som du ser under teppet. Manglende tilbakemeldinger frarøver vekstmuligheter og læring fra dine medarbeidere. Enheten din vil aldri klare å utnytte potensialet til å skape best mulig resultater.
Før eller senere vil dette treffe deg i bakhodet. Manglende kommunikasjon og uklare forventninger river bort hele grunnlaget for psykologisk trygghet i teamet.
Her er noen tips for å gjøre det enklere å motivere deg selv til å gi løpende og tydelig feedback, og tips til til hvordan gi feedback på en god måte. Du vil fremstå som en bedre leder, og «alle» undersøkelser sier at medarbeidere ønsker seg mer feedback!
Spør deg selv hva kostnaden ved å ikke gi feedback er
Hvis du tenker på om det er riktig å gi feedback til en av dine medarbeidere om noe som du synes er litt vanskelig å ta opp, så er det sannsynligvis riktig å gjøre det. Det du tenker på har sannsynligvis en eller annen form for kostnad for arbeidsplassen.
- Petter, som til stadighet kommer bort til andre i kontorlandskapet for en liten sosial prat, ser kanskje ikke selv at han forstyrrer de andre fra å gjøre jobben sin.
- Lena, som veldig ofte avbryter andre i møter, forstår ikke at man får bedre dialog om andre får prate ferdig først.
- Truls, som bruker alt for lang tid på å komme i gang med oppgavene sine, ser ikke at han overtenker for mye, og dermed bruker for lang tid med å komme i gang med sin del av jobben.
Ved å gi tydelige tilbakemeldinger i slike situasjoner, oppnår du bedre arbeidsbetingelser for de som trenger å fokusere på jobben sin. Lena blir oppfattet av de andre som mer profesjonell i møtene, og at Truls utvikler seg og vokser kjappere i rollen sin. Og ikke minst blir du oppfattet for å være en mer profesjonell leder enn én som ikke tar opp slike saker.
Utfordre eget tankesett
Ledere som unngår å gi god og tydelig feedback til sine medarbeidere har ofte med seg tanker som «hvis jeg sier dette, så vil det ødelegge forholdet vårt», eller «ingen liker en micromanager som pirker i alt».
Slike tanker kommer ofte fra tidligere erfaringer, eller fra frykten for det ukjente. Det er fullt mulig å være både tydelig og direkte uten å ødelegge forhold eller stemningen på arbeidsplassen. Som leder er det helt greit å mene noe om jobben de andre gjør. Også de små tingene.
Tenk gjennom hva du har å vinne på å si ifra, og på gevinsten i tydelig kommunikasjon på arbeidsplassen. Da vil du raskt konkludere med at det er riktig å komme med disse tilbakemeldingene, og du tar med deg selvtillit inn i samtalen.
Boka Radical Candor av Kim Scott gir et fantastisk rammeverktøy for nettopp dette. Den anbefales varmt! Gjerne også som lydbok fra Audible. (Affiliate-lenker)
Sjekk gjerne ut denne podcast-episoden der Kim Scott var gjest på Coaching for Leaders og forteller om matrisemodellen i boka; et kjempegodt verktøy for ledere på alle nivåer.
Relatert: Mind the gap!
Se på feedback som et arbeidsredskap
En undersøkelse fra Harvard Business Review forteller at de ansatte VIL ha ærlige tilbakemeldinger. Hele 72% av ansatte i en undersøkelse rangerte «kritiske tilbakemeldinger fra nærmeste leder» som viktig for deres utvikling, mens bare 5% av lederne faktisk gir disse tilbakemeldingene. Lederne som bevisst bruker dette som et verktøy vil dermed bygge sterkere og motiverte team enn andre.
Det er ikke greit å holde tilbake på tilbakemeldinger som vil gi medarbeiderne dine mulighet til å vokse i rollen sin.
Når du ser på friksjon som en sunn og normal del av hverdagen, bryter du ned barrierene for å gå inn i vanskelige samtaler med de andre. Neste gang du må gi en korrigerende tilbakemelding, så husk at dette er informasjon mottakeren trenger for å gjøre en bedre jobb og vokse i rollen sin. Du kritiserer ikke, du gir veiledning og styrer dem tilbake på riktig spor.
Relatert: Feedback: hvorfor ‘jeg’ er bedre enn ‘du’
Hva er det verste som kan skje?
I Norge er vi ofte bekymret for hvordan mottakeren av et tøft budskap vil ta imot dette. Vi har ikke en kultur for å være veldig direkte. Tenk om de blir sinte? Tenk om de begynner å gråte? Tenk om .. [fyll inn ditt verste mareritt].
En enkel teknikk her er å tenke gjennom beste og verste scenario. Hva er det verste som kan skje? Kanskje at hen blir veldig lei seg og tårene strømmer. Hvordan vil du takle det? Kanskje du kan foreslå en time out, og kanskje du skal ha noe Kleenex tilgjengelig?
Deretter tenker du gjennom hva som ville vært det beste som kan skje, sånn at du avslutter øvelsen med optimistiske tanker. Kanskje mottaker ikke synes dette var så vanskelig å prate om?
Når du nå oppsummerer hva som er mest sannsynlig av verste og beste scenario, så er sannheten veldig ofte et sted imellom. Det takler du!
Forbered deg godt når du skal ta opp noe du synes er vanskelig
Det er vanskelig å planlegge hvordan en hel samtale skal foregå, men du kan ta kontroll på den første delen. Å ha god kontroll på innledningen gir deg en boost i selvtilliten, og muligheten til å sette tonen for samtalen på en god måte.
Du vet godt hvilket budskap du trenger å få frem. Da trenger du å lage noen gode setninger som du kan starte samtalen med.
Bruk gjerne «jeg»-setninger i stedet for «du»-setninger. Din opplevelse av en situasjon eier du helt og fullt selv, og er derfor mer effektivt enn å prate om andres feil og mangler. Med «jeg»-setninger tvinges du til å kommunisere dine synspunkter og opplevelser langt mer direkte enn med «du»-setninger.
I stedet for å si «Du leverte rapporten for sent til meg», kan du heller forsøke å si «Jeg fikk ikke den rapporten tidsnok, og fikk ikke forberedt meg godt nok».
Relatert: Hvorfor ‘jeg’ er bedre enn ‘du’
Løpende feedback
Feedback må være en vane og en del av kulturen vår. Det må gis løpende – ikke som noe man samler opp til fredagen eller den neste én-til-én-samtalen med vedkommende.
Da sikrer du at små og store ting blir tatt tak i fortere, og ikke får utvikle seg til konflikter. I tillegg får du brutt ned barrieren din for å gi tilbakemeldinger. Over tid vil du, gjennom å gi mange ufarlige tilbakemeldinger, også bli flinkere til å ta opp vanskeligere saker.
Boka The fearless organization av Amy Edmondson utforsker psykologisk trygghet på arbeidsplassen, og kan anbefales. Gjerne også som lydbok hos Audible. (Affiliate-lenker)
Sjekk gjerne også ut denne podcast-episoden der Amy Edmondson var gjest på Coaching for Leaders og pratet oss gjennom konseptet psykologisk trygghet.
Avslutning
Vi liker gjerne å tenke på oss selv som noen som gir løpende tilbakemeldinger. En studie fra Harvard Business School motbeviser langt på vei at vi gjør dette. Selv der det er ufarlige saker som bør tas opp, så ender vi opp med å ikke gjøre det. Vi mennesker overestimerer ofte de negative konsekvensene ved å gi feedback, og underestimerer fordelene for den andre personen.
Når vi vet at våre medarbeidere ønsker seg mer, så er det vel bare å begynne å trene på denne nøkkelkompetansen for ledere!
Relatert: Huskeregler som gjør din feedback verdt å lytte til